以观念的更新推动管理的创新    努力打造企业市场竞争新优势——河北宁纺集团

    河北宁纺集团是一家以纺织、染整、服装加工及国内外贸易于一体的大型企业，其前身是河北省宁晋县纺织印染厂。1973年建厂之初，仅有23名职工，16台手换梭织机，9间简陋厂房，固定资产1.9万元，主要生产包皮布等简单织物。当时车间没有空调，冬天靠大锅烧水造汽，夏天靠往地上泼水和人工喷雾等办法增加车间温湿度。没有打纬机，用旧车圈改造后打纬；没有浆纱机，在大锅里用脚踩拳砸浆纱……在困难的环境里，宁纺职工艰苦创业，不断进取。1979年，他们从震后的唐山捡“破烂”，从天津“拾”旧件，自力更生建起了第一条割染生产线，生产出第一批染色灯芯绒。1984年他们又抢得市场先机，建起了第一条印花生产线，扩大了产品的市场份额。1987年在资金十分紧张的情况下，通过外联内筹，成功地完成了一万锭纺纱项目。1995年以招商引资为契机，合资创办了服装分厂，从而实现了纺织、印染、服装加工一条龙生产。
    1997年宁晋纺织印染厂通过改组裂变，形成了以河北宁纺集团有限公司为核心企业，包括四家分公司、五家成员企业在内的大型企业集团。如今企业拥有职工4500多名，纱锭 24000枚，布机1500台，印染生产线4条，服装生产线30多条，年产染色面料3000万米，各类服装300万件，总资产达到3亿多元。1992年他们率先晋升为国家二级企业，1993年获得产品自营进出口权，1999年取得ISO9000国际质量体系认证。主导产品染色灯芯绒、卡其布出口世界40多个国家的地区，成为国内重要的灯芯绒、卡其布生产出口基地之一。企业进入了中国500家最大纺织工业企业的行列，被列为河北省百强优势发展企业、河北省重点出口创汇企业，并先后获得全国先进集体、全国五一劳动奖状、全国纺织工业优秀企业、全国重合同守信用企业等多项殊荣。被省委省政府誉为“纺织战线的明珠，企业学习的榜样”、“县办企业一枝花”。
    在企业的发展过程中，河北宁纺集团始终坚持以观念的更新推动管理的创新，不断引导企业上水平、求发展。特别是自1993年以来，在国有纺织工业连续六年亏损，亏损面居高不下，纺织品出口严重萎缩的形势下，他们眼睛向内挖潜力，坚持改革不动摇，以创新求发展，向管理要效益，在困境中不断获得新发展。8年间，企业固定资产由3355万元增加到1.79亿元，翻了两番多；累计实现利税1.45亿元,是建厂前20年利税总和的3.6倍。2001年出口创汇超3000万美元，相当于1993年的13.6倍。尤为突出的是，在国有纺织企业下岗分流120万人的情况下，宁纺集团不但无一人下岗，相反还新安置职工1000余人，走出了一条可持续发展的新路子。他们的成功经验发人深思，令人鼓舞，值得很好地借签和学习。

一、减员增效 营造市场竞争新优势

    做为一家七十年代初创办的企业，宁纺同其它企业一样，并没有生活在真空中，依然面临着观念陈旧、机制不活、市场疲软等诸多问题的困惑，但是他们在困难和压力面前，却能先人一步，主动出击，寻求发展机遇。减员增效正是他们洞察市场，居安思危，营造竞争新优势的明智之举。
    1997年下半年，宁纺提出减员增效时，很多人不理解，有的说企业生产经营红红火火，还减什么员？还有的说，企业停工不干，吃老本也能吃上几年，有必要动这个大手术吗？按道理讲，宁纺的领导也不该这么担心，进入九十年代后，宁纺的发展正处于鼎盛时期，利税一路攀高，1997年突破了2000万元大关。用工也远低于国家纺织部规定的标准。但是宁纺的领导并不这么看，总经理苏瑞广心里十分清楚，用人多，成本高，效率低是国有企业的通病。国有棉纺企业人均劳动生产率是先进国家的1/3，是民营企业的2/5，以如此悬殊的水平去参与未来的竞争，企业迟早要被打垮的。为了彻底扭转职工观念上的模糊认识，总经理苏瑞广亲自带队，先后组织120多人次外出参观学习，他们走访私营企业，考察改革超前的股份制企业等，这些企业高效的用工制度，迅猛的发展速度，对职工们触动很大，一场减员增效的战役就这样拉开了序幕。
    要减员就要先折庙。由于历史的原因，宁纺处室最多时有24个，人浮于事现象比较严重。针对这种情况，他们从与生产关系不太密切的部门入手，对机构该撤的撤，该合的合。总经理办公室、行政处、党团办公室、厂报编辑室、文印室、档案室等部门原来都是独立门户，办公室人员就有14人，合并之后只保留了一个总经理办公室，人员减为4人，6名中层干部减为2名。职工俱乐部人员最多时9人，工会、计生办、电视差转台合计有8 人，合并后四个部门的职能全部划归工会，人员减为5人，3名中层干部只保留了一名。对职能相近的部门，他们也要求一律合并，计量室、设备动力处并入生产技术处，检察室并入安保处，服务公司、总务处合并成立物业公司等。经过大幅度的调整，处室机构压缩到13个，处室办公室人员从107人压缩到62人，而且随着机构的精练，管理干部也相应地少了。现在宁纺中层干部由原来的62名减为29名，减幅高达53%。如此大的减员力度，没有大力阔斧般的决心是做不到的。
    减员不仅仅是去掉几个人，根本的目的是增效，追求工作满负荷、高效率。原来服务公司的清洁工上班晚来早走，工作松松垮垮，被职工们认为是最轻松自在的岗位，通过区域划分，现场工时测定，减员后满负荷率由70%提高到100%。为了最大限度的压缩定员，他们提出一专多能，交叉作业。办公室内勤，既要负责接听电话、文件传阅、来人接待、会议安排，又要负责打字复印和党团事务性工作。棉纺分公司取消了运转空调工和扫地工，其工作由电工和滤尘工分担。锅炉工段的班长不仅安排日常生产管理，还兼本班的材料核算员和加油工，同时哪里缺员哪里补。锅炉工段的电工、化验员除本职工作外，班上要承担吊炭工和出碴工的工作。锅炉工段由原来的82人压缩为50人，真正达到了一专多能，精练高效。
    他们认为，减员的过程，实际上是向传统观念挑战，不断创新的过程。布机、细纱工序“四班三运转”是纺织行业的老模式。为了减少用工，他们打破原有定式，将其改为“三班三运转”，节省了一个班次的定员，调剂出380人。熟悉设备管理的人都知道“周期维修”这个概念。不论机台状况和生产情况如何，到了平车周期，所有设备都要进行大小平车，不仅造成机配件很大消耗和人力资源的浪费，而且影响设备利用率和产质量。对此宁纺一改常规，将纺织行业沿用了四十多年的平车制度，改为“状态维修”，改变了设备“有病没病都得治”的状况，节省保全保养人员25%。
    提高职工技术素质也是减员增效的一个重要途径。这些年来，他们一直把提高职工的技术操作水平作为一项重要的工作来抓，把岗位练兵、技术培训同减员增效结合起来，、以操作促减员，以减员求高效。通过提高技术素质，布场的看台面从最初的16台扩充到24台，最高看台面达到36台，平均看台面提高了35%，累计减少用工180人，同时也培养出了一大批技术操作能手。在邢台市纺织青工大比武中，他们包缆了布机挡车前五名，验布第一名。在全省操作技术比赛中，染槽工安振华勇夺第一，获得省技术状元称号，挡车工苏翠青、李秀丽等8名职工获得省技术标兵、技术能手称号，有力地带动了企业的减员增效工作。
减员增效不是一朝一夕就可一步到位的工作，宁纺始终坚持持续渐进的原则，什么地方条件成熟了，就进行什么地方。不搞“一刀切”，不搞“突击式”。服务公司老职工较多，观念也较旧，一开始对减员工作有抵触情绪。对此，他们没有急于求成，而是采取逐步渗透的办法，一方面通过加强学习，用成功的改革经验去潜移默化，影响他们；另一方面成立物业公司，变服务公司由非经营性单位为经营性单位，逐步减少补贴，最终实行自主经营。经过二年多的“断奶”，职工感到人多的弊端，主动要求精减人员，提高效率。物业公司刚成立时有员工118人，现在为67人，人员少了，效率高了，工资多了，职工们尝到了改革的甜头。
对精减下来的人员，宁纺并没有让他们下岗，不负责任地把推向社会，而是用做加法的思路解决主业的“精兵简政”问题，除按条件对一部分体弱多病，年龄较大，不能胜任工作的职工办理内部退养外，他们一是新上项目，扩大延伸主业，分流一批；二是开辟第三产业，消化吸收一批。近五年来，他们先后对纱场、布场、染场进行了扩建改造，同时，经过招商引资，先后与南非、香港分别合资创办了两个服装公司，将培训后达到新岗位要求的职工重新安排上岗。另外，他们在生活区投资建起了拥有30多个摊位的菜市场、十几个小卖部、小吃部等，无偿提供给80多名待岗职工经营，并将沿街的楼房改造为门市，让一部分有能力的待岗职工承包租赁，创造就业岗位30多个等，这一系列措施，有效地解决了富余人员的出路问题。
    目前，宁纺机构精练，人员高效，生产一线的平均定额比原来提高15%，人均劳动生产率提高8%，用工水平在国内同行业处于领先地位，职工收入也有了明显的增长。

二、改革分配制度 激活工资的杠杆作用

    分配制度的改革，关系到职工的切身利益。改革开放以来，宁纺一直没有停止这项工作。但是管理人员的工资虽几经调整，始终没能完全走出计划经济残留的阴影，以至出现同岗不同薪、同工不同酬，拼命干的不如坐着看的、技术高的不如资历深的以及按辈论薪等不合理现象，不利于调动广大职工的工作积极性。1998年他们决心开始对管理人员的工资分配制度进行大胆的改革。
    一是把“死”的部分变“活”。有人形容我国的工资结构形式是福利型的。因为在传统的工资成分中，诸如工资性补贴、上岗津贴、书报费、交通费、卫生费、生活补贴费、工龄补贴、探亲补贴等占有相当的比重，干与不干，干多干少，这部分是固定不变的。甚至长期歇班，固定部分的工资也一分不能少。按劳分配，多劳多得的分配原则得不到充分的体现。对此，宁纺在工资改革时首先把这部分工资从新工资制度中全部予以冲销，融入岗位工资之中，不再细分单例。有出勤，有贡献就有这部分所得，反之就没有。从而使原来不能发挥作用的“死”工资变成了能够解放生产力的“活”工资，工资分配的意义得到了充分体现。
    二是同工同酬。在工资摸底中，他们发现新老职工之间存在着同工不同酬的现象。比如，同样是统计工作岗位，由于工龄不同，新老职工月工资相差二百元左右。比如同样是管理干部，一个进厂时间早，一个进厂时间晚，月工资悬殊也很大。为了消除这种差异，体现劳动成果的公正性、公平性和合理性，他们推翻了原来的档案工资，建立了以岗位工资为主，以工龄工资和学历工资为补充的新的分配机制。具体地讲就是不论是谁，不管资历有多深，工龄有多长，在什么岗位，就挣什么样的薪水。在此基础上，为了体现业务熟练程度和知识的价值，他们规定，凡是工龄在六年以上者，每年增加适当的工龄性补贴。具有中专以上学历和中级以上职称的给予不同程度的知识补贴。对新入厂或调入新岗位的职工，由于不能一时胜任新岗位的工作，需要有一个熟悉业务的“磨合”过程，因此在工资分配上采取逐步过渡的办法。第一年拿该岗位工资的70%，第二年90%，第三年100%。如果经考核能够达到该岗位的业务要求，可以提前按该岗位的工资计发。实行同工同酬后，新老职工的收入拉平了，也为竞争上岗创造了条件。如今大家都在自觉地学知识，学业务，很多青年职工不惜自费参加各类函授班、培训班，职工的整体素质正在不断地提高。
    三是拉开工资档次，体现多劳多得。工资是劳动价值的体现，创造多少价值，就应该获得相应的报酬。这是宁纺工资制度改革坚持的一条主要原则。他们按照工作性质不同、管理幅度大小、管理工作难易以及中层兼职等情况，把集团公司领导层的工资划分为五个档次，月工资额大小不等，高低可差500元，突出体现了责任、贡献同收入的一致性，使工作以外的因素从新工资制度中彻底淡出。对中层管理人员，他们按照车间、处室两大序列，以部门的重要程度和管理难度为依据，在部门测定，职工评议的基础上，分别划出一、二、三类车间和处室，按各类车间和处室的工资系数，制定出各自不同的工资基数，而且车间的工资均高于相应同类处室的工资。另外，他们还把工资水平同各部门干部配备的指数紧密挂构。一类车间按一正一副标准配备干部、定工资，二、三类车间和处室都是按一名正职标准配干部、定工资。每减少一名干部，相应地增工资；每多配备一名干部，相应地减工资。漂染车间是一类车间，原来是一正一副两名干部，减少一名副主任后，正主任承担起车间的全部管理工作，工作强度增加了，工资水平也相应地提高了。坯布整理车间虽然是三类车间，由于他们也减掉了一名副职，达到了一正的要求，车间主任的工资仍保持在较高的水平。与此相反，干部多的单位工资就低，高低最多相差近60%。以前参加一类车间干部竞选的人数很少，现在大家都争着竞选一类车间的干部，以充分体现自身的价值，展示自己的才能。
    四是放活一块。宁纺在进行工资制度改革时，没有把工资搞死，而是千方百计地把工资搞活。他们清醒地认识到，一成不变的工资制度调动不了职工的积极性，只有使工资处于一种激活状态，职工的劳动热情才能激发出来。岗位工资确定后，他们从每人工资中拿出10%做为活工资，捆在一起由本部门自己掌握使用，以奖励超额劳动，奖励贡献大的职工，使工资转化为调剂管理的一种手段，奖勤罚懒有了具体体现，从而强化了干部的管理权，促进了本部门工作的开展。对条件允许、工作能够具体量化的部门，可以在保持总体工资水平的基础上，全部“放活”。像办公室小车班司机，就是把几个人的岗位工资全部捆在一起，根据出勤天数、出长短途次数、行车里程以及油耗等指标计发工资，改变了过去只要出勤，跑多跑少一个样的弊端。现在跑的多的司机无怨言了，原来跑的少的司机主动要求多出车，形成了良好的竞争局面。
    五是与稽查制度相结合。除了每月基本工资以外，对于半年和年终奖金的分配，他们在公司内部成立了若干个稽查小组，稽查小组人员由处室办公室人员组成，实行每小组轮流值班，按照各部门工作任务的完成情况，本部门稽查小组人员检查扣分情况以及本部门被查扣分情况，确定奖金多少。凡是公司内部劳动纪律、环境卫生、安全文明生产、设备状况等都在稽查小组检查之列。这样不仅把管理人员的奖金与管理力度结合在一起，消灭了奖金分配上的平均主义，而且大大强化了管理人员的管理职能，使严细管理、从严治厂的方针落到了实处，经过三年来的运行，管理工作有了明显的改观。
    管理人员工资分配制度的改革，彻底解决了“老实人”吃亏、靠“觉悟”工作的倒置现象，激活了长期以来困扰企业管理的“一潭死水”，激发了管理人员的工作热情，有力地促进了企业管理工作的全面提高。

   三、比价采购 培育企业新的效益增长点

    前些年，宁纺在同行业中小有名气，产品没有竞争之虞，企业没有管理之忧，生产经营一帆顺风，企业效益年年都以较大的幅度增长。但是，近几年，浙江、江苏、广东、山东等乡镇企业异军突起，纺织厂如雨后春笋，遍地开花，市场的争夺变得日趋激烈。宁纺感到了竞争的压力和生存的危机，特别是亚洲金融危机以后，国际纺织品市场价格大幅度下跌，以产品出口为主、对国际市场依存度较高的宁纺，主导产品的价格两年间下跌25%，每年因价格造成减利因素高达4000多万元。面对急剧变化的市场形势，在无法左右大环境的情况下，他们眼睛向内，深入挖潜，从生产经营的源头——采购入手，积极推行比价采购的办法，进一步规范企业的采购行为，减少采购过程中企业利润的隐性流失，降低采购成本，以创造最大的盈利空间，弥补减利因素的冲击。
对一个大企业而言，采购部门是一个十分要害而又敏感性极强的部门，也是职工猜疑最多、议论最大的部门。宁纺主要物资每年的采购金额有数亿元，涉及到的供货商不下百余家，如果只集中于一个部门、几个人定价采购，难免造成采购价格被个别人垄断，采购多少、质量优劣由少数人说了算的现象，更容易为素质不高的采购人员提供“隐性收入”的机会，给企业造成损失。要消除这些隐患，最好的办法就是把“集中的权力分散化，隐藏的权力公开化”。
    定价权与采购权二者分离，是宁纺构筑比价采购机制的第一步。他们首先成立了以询价、定价、控价为主要职责的物价物管处，把物资采购的定价权、计划权从供应处分离出来，使企业的采购行为完全受控于物价物管部门的监督之下，同时采购部门也可以根据市场的变化及生产经营情况，对物价物管部门的定价权、计划权提出质疑。二者相互监督，相互制约。在具体操作过程中，每月月初，物价物管处都要制定本月的物资采购计划，并公布主要物资的参考价格，采购部门必须在计划规定的范围内运作。因特殊原因，出现高于参考价格，超计划的采购意向，采购部门要事先及时与物价物管部门沟通，集体研究决定。否则，采购行为无效，物价物管处不得办理入库，财务部门不得办理结算手续，采购后果由采购人员个人承担。
    准确、及时、可靠的价格信息，是实施比价采购的关键。为了全面掌握物资的采购价格，获得充分的采购信息，物价物管处引入微机，加入国际互联网，并订阅了大量的信息报刊，同时还经常参加各类物资交流会、定货会、洽谈会，走访供货生产厂家和物资使用厂家，以加强纵、横信息的交流。其它部门，特别是常年出门在外的营销人员，他们都明确要求把采购信息和市场信息放在同等重要的位置，随时随地进行反馈。对学习参观、洽谈业务等外单位来厂人员，他们都要求接待人员必须主动询问相关的采购信息情况，从而在企业内外形成了一个强大的信息网，牢牢掌握市场价格的变化，使采购工作能够及时得到信息的支持，为领导决策和价格审核提供了可靠的依据。
    货比三家选最优，是宁纺实施比价采购最主要的手段。在物资采购过程中，他们要求每一种物资都要选择多家供货单位，一般都在五六家以上，最多的达到十几家。所选择的单位，必须是合格承包方，重要物资采购的对象都要求供货厂家是ISO9000质量体系认证单位。对这些单位的产品，他们按照“同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比信誉，同样信誉比资金承受力”进行筛选。采购人员不怕麻烦，先跟一家企业谈降价，然后再寻找其他厂家开展竞争，反反复复，相互压价。不管是合作多年的老朋友，还是刚刚结识的新朋友，只要市场有空间、有缝隙，就坚持比质比价。有的原料仅在半年内就降价四次。去年机物料采购价格平均降低了5%，年节约采购费用30多万元。煤炭价格每吨比价后，年节约开支100多万元。由于宁纺采购的煤炭质优价廉，赢得了县领导的赞誉。近几年县里组织的冬季用炭政府采购工作，都是委托他们办理。
    公开招标是宁纺追求比价采购效益最大化的“杀手锏”。对大宗物资或金额比较大的物资采购，他们采取公开招标办法，由供应处、物价物管处、财务处、企管处、生产技术处、总经理办公室等有关部门参加评标，提高采购的透明度。锅炉使用的阳离子树脂，他们组织了石家庄、大城、赵县、新河等生产厂家公开竞标，价格每吨降低了40%。原来印染使用的液碱是由一家企业提供的，价格一直降不下来，公开招标后，价格在不到一个月内先后下降两次。现在公开招标涉及到企业工作的方方面面，大到工程建筑、设备采购、旧设备处理、锅炉清洗，小到下脚料、废炉渣处理、内部厂报印刷、办公用品、网站修改等，使一切交易活动纳入“全程透明”的管理之中，全方面打造“阳光工程”，让所有能够增加企业效益的潜力得以充分的发挥，不断追求企业采购效益的最大化。
    封闭式检验是宁纺做好采购工作的又一个重要环节。以前，供货单位在推销其产品时，通过千方百计拉关系，为其销售开绿灯。为了避免人情采购，他们严格检验程序，对进厂的物资，物价物管处开临时收据后，由质检处派人到现场取样，并将样品编号，随即指定检验员检验，供货单位、采购部门、使用单位不得介入检验过程，使关系户推销质次的产品没有空隙可钻。去年11月份，他们准备从南方一厂家购进一批染化料，经封闭检验后，染化料试用后面料的色光与原来不尽一致，不符合企业的用料标准，采购人员拒绝接收。这位供货商认为自己和企业是多年的老关系了，提出照顾一下，最后找到企业领导，也没有攻下这个“关口”。这样的情况在宁纺有很多。采用封闭检验以来，他们先后拒收质次产品11次，因质检不合格，取消了3家定点供货单位的供货资格，杜绝了不合格物资流入生产之中。
    随着比价采购的不断深入，宁纺采购人员的成本意识日益增强。现在这个厂对采购人员的考核从采购物资质量否决，发展到质量与成本双否决。改革前，采购员凭公司采购计划，只要完成采购质量和数量就不愁拿不到工资和奖金。现在不同了，采购人员要一分一厘地算细帐，而且人人都可以打破采购界限，采购公司所需要的一切物资，谁采购的物资质高价廉，就优先购进；谁采购成本指标完成的好，谁的奖金提成就高，年底排队，末位淘汰，增强了采购人员的责任感和危机感，促进了采购成本的大幅度下降。
    通过比质比价，主要物资的采购价格得到了控制，不仅每年节约采购成本1200万元以上，而且大大减少了库存积压，为实现企业“零库存、低储备”创造了条件。如外购棉纱，原来月平均库存量都在400吨以上，而现在最高时却120吨左右，库存资金每年都有不同程度的下降，2001年度比2000年度下降了23%，在一定程度上缓解了企业资金的压力。

四、加大技改 壮大企业市场竞争实力

    科学技术是企业经济效益的催化剂，企业只有依靠技术改造和技术进步，才能驶入发展的快车道。可是近年来一些企业却步入了“搞技改找死，不搞技改等死”的误区。而与此形成鲜明对比的是，宁纺技术改造随市场的变化年年搞，不仅没有因此背上包袱，并且使新的投入产出新的效益，企业适应市场的能力不断增强。
“围绕市场，小步快跑，滚动发展”是多年来宁纺始终坚持的技改方针。他们认为，搞技改不能盲目贪大求全，应量力而行，积小跑为迈大步，当期改造，当期消化，当期收益。如此反复循环，使技改项目越滚越大，收益越来越多，避免了因投资过大，消化不良而造成企业负担过重，甚至弄不好变成“开工之时，亏损之日”的被动局面。1996年初，宁纺为了适应市场的变化，准备淘汰330台窄幅布机，新上640台宽幅织机。这项浩大的工程若一次改造完毕，企业的资金、厂房、技术工人等一时都难以全部到位。于是，他们将其分解为三期小工程，每一期工程都是年初着手，半年竣工投产，当年创效益400万元以上。到1998年，所有窄幅布机被淘汰，更新宽幅布机1500台，生产能力比以前提高了4倍。2001年，被列入国家财政专项资金支持的高档面料技改项目，总投资5900多万元，为了确保工程的顺利实施，他们又化整为零，将工程分期分步，滚动推进。2001年第一期工程投资1300万元，引进的高效退煮漂联合生产线等设备，已投入使用。第二期工程随着资金的到位，2002年开始启动，预计整个项目年底完成，确保了企业投入与产出的良性循环。
    在技术改造中，宁纺不攀高求洋，坚持以我为主，工艺、技术不盲目追求先进，着重经济、实用，产生最大的效益。在设备选型、技术更新中，他们坚持“国产一流化”，凡能国内解决的，一律国产化。1995年纱场扩建时，他们购置了国内最新纺纱设备——清纲联工艺，效率高，成纱质量好，价格仅是进口设备的四分之一。1990年新上的高档纯棉柔软免烫面料项目，其中高效退煮漂联合机和连续轧染联合机是国家替代进口设备，适用范围广，自动化程度高。应用后产品质量由86%提高到95%以上，年增效益275.8万元，价格却远远低于同类进口设备。
    宁纺之所以能在困境中搞技改，不是盲人骑瞎马，而是基于对市场的科学分析，准确判断和巧妙运作。他们从优胜劣汰的残酷竞争中深深领悟到，市场越困难，技改力度越要加大。进入1998年，市场形势急剧恶化，企业间的竞争呈现白热化。宁纺没有坐等观望，而是瞄准企业的薄弱环节，利用争取到的1600万元压锭技改资金，新上丝光机、预缩机、冷压堆等印染后整理设备，使印染技术状态、工艺水平、产品档次上升到一个新高度。别人干不了的合同他们能干，质量要求十分苛刻的品种，他们敢接，以此抢占了市场的“制高点”。
1995年至1997年是绒布产品的“黄金时代”，处于低谷的纺织行业唯有绒布走俏。于是众多企业一哄而上。此刻宁纺没有跟风跑，死守着绒布这一主导产品不放，而是果断地掉转船头，自筹资金500万元更新改造工艺，进行产品结构大调整，研制开发纱卡产品。机遇总是青睐于有准备的头脑。一年后，当不少企业为日渐积压的绒布犯愁时，他们开发的纱卡开始批量生产，成为市场中的新亮点。
    技改工作要有强烈的时间观念。在宁纺，技改项目一旦确定，筹措资金、考察设备、扩建厂房、培训工人等都是同步进行，环环相扣，不容延误。他们说，时间与市场的关系就像服装流行款式一样，早一个月，甚至早几天，就可获得高利润；反之，推迟几天，不能赶在市场之前投产，就会被市场抛弃，丢掉市场。1998年下半年，新上640台宽幅布机时，工人们吃住在车间，争分夺秒地进行安装，每天加班加点，连续十几天不回家。负责安装的孙西权同志妻子患重病需外出检查治疗，几次打电话催他回去，但繁重的安装任务，使他抽不出半天时间，最后他利用中午吃饭的间隙，回家安排了一下，又匆匆返回工地，前后用了两个小时，中午饭也没顾得在家吃。安装队员们正是靠着这种精神，四个月就奇迹般的建起了一座“中型棉织厂”。纱场扩建时，分厂上下从经理、车间主任到统计员、普通工人都全力以赴，班下义务劳动，擦运机件，协助安装，为早日投产争取时间。担任采购任务的陈书海同志在得知哥哥不幸病故的情况下，以大局为重，忍受失去亲人的痛苦，毅然奔赴外地催办工程急需的配件，直到第三天完成任务，没耽误车间安装才回家奔丧。在140漂炼线改造中，印染安装队的同志们与时间争速度，不分昼夜，日夜兼程，仅用了十三天的时间就完成了改造任务，比计划提前了十一天。有的家属和外单位的同志对此很不理解，问他们为什么这样卖命？朴实的工人有着朴实的道理，他们回答说：“动作慢了，就会耽误生产，若被别人抢了先，我们就没活干了。”
    宁纺的职工们正是这样，他们以各自的方式演绎着这个真理，把市场的主动权牢牢把握在自己手中，使技改成功率达到100%，创造出一个又一个不朽的神话。

    “十五”期间，宁纺将充分利用加入WTO之机遇，继续按照江总书记“三个代表”的要求，以市场为导向，立足主业强筋骨，跳出纺织谋发展，通过实施项目带动、改革推动和品牌拉动战略，加大技改投入，加快发展步伐，进一步盘活存量，优化资产运营效益，提高企业的核心竞争力，促进企业快速健康地发展。到2007年，企业印染能力将由目前的3000万米扩增到5000万米，服装产量由300万件提高到500万件，固定资产由1.37亿元增加到3亿元，成为年产值达6亿元，利税3000万元，出口创汇5000万美元的外向型企业集团，实现企业改革与发展的新突破。
    一是实现企业产权制度改革新突破。“十五”期间完成企业股份制改造，建立起“产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学”的现代化企业制度。
    二是实现企业技术装备水平新突破。五年间计划投入技术改造资金1亿元，用高新技术改造传统产业，逐步淘汰落后工艺和设备，进一步把企业做大、做强。
    三是实现企业招商引资新突破。“十五”期间进一步加大开放步伐，累计利用外资1000万美元，新上合资项目2—3个，不断壮大企业的竞争实力。
    四是实现产品结构调整新突破。五年间在立足灯芯绒、卡其布、牛仔布三大主导系列产品的基础上，大力开发高档服装面料，新产品产值率达到33%以上，高技术含量、高附加值的产品比重达到60%以上，进一步增强企业产品盈利能力和盈利水平。
    五是实现企业国际标准化管理新突破。“十五”期间在继续扎扎实实执行ISO9000国际质量体系标准的同时，进一步在环保、安全、技术、知识产权等方面与国际接轨，完成ISO14000和OMSH18000的认证工作，促进企业管理的全面升级。
    六是实现企业信息化管理新突破。“十五”期间努力推进企业信息化建设，进一步完善企业ERP系统，规范企业的业务流程，大力开展电子商务，以信息化技术提升企业的管理水平。

    从近几年国有企业改革与发展的实践中，我们不难发现，越是计划经济份量重的地方，走向市场经济的步子越艰难；越是过去时代的典型企业，“两个转变”的任务越艰巨；越是背负着太多荣誉和期望的单位，向自己开刀、动手术需要有更大的勇气。正是因为有如此的困难，导致在目前激烈的市场竞争中，一些大企业倒下了，一些老典型消失了，一些叱咤风云的人物淡出了我们的视线。然而宁纺却成功了，他们经受住了“国企病”的考验，经受住了市场残酷竞争的考验，走出了一条国有企业改革与发展的成功之路。他们的成功经验无不给我们深深的启迪。
    有一支精诚团结，敢于决策，勇于奉献的领导班子是企业改革与发展的关键。企业改革和发展的每一步都是过大关，没有一支强有力的领导集体是闯不过“火焰山”的。宁纺的成功就在于有一个思想解放，观念超前，开拓进取，团结如钢，奋发有为的好班子。以总经理苏瑞广为首的一班人有强烈的事业心和责任感，勇于承担来自各方面的压力和风险，敢于克服前进道路上的重重困难和险阻。工作中目标一致，团结一心，相互补台，高度协作。在企业改革与发展中，他们都以身作则，率先垂范。在减员分流过程中，他们明确提出，在同等条件下，与领导干部有关系的职工优先待岗，与领导干部无关系的待岗职工优先安置。在工资改革中，他们没有照搬上级部门的条条框框和一些兄弟单位的经验，拉大与职工的距离，而是主动降薪，向低水平看齐。总经理苏瑞广的月工资还不如一个优秀布机挡车工的工资高，领导班子副职的工资水平比一线的中层干部的工资还低。1998年在技术改造任务繁重的时刻，总经理苏瑞广在腿部做手术，不能行走的情况下，没有在医院住一天，而是在办公室一边打针治疗，一边指挥生产。宁纺正是靠着领导班子这种无私无畏的敬业精神和任何力量都动摇不了的人格魅力，凝聚起全体职工战胜困难、全力拼搏的向心力和战斗力，有力地推动着企业的改革和发展。
    强有力的思想政治工作是企业改革与发展的根本保证。企业的改革和发展无一不涉及到职工的切身利益。因改革与发展的需要，一些职工暂时离开了心爱的岗位，一些职工的工资暂时降低了等等，如果处理不好这些问题，势必会出现一些不稳定因素，影响企业的正常生产。而宁纺始终坚持“思想政治工作要走在企业改革前头”的方针，宣传、教育、引导、疏导等工作入丝入微，情理相融，努力为企业改革和发展保驾护航。为保证一系列改革方案的顺利实施，党委充分利用厂报、电视台、电台等阵地，大张旗鼓地宣传纺织行业的现状及形势，增强广大职工居安思危的意识，他们多次邀请教授、企业家来公司谈经验、讲体会，以观念的更新来推动管理的创新，并先后组织中层干部、生产骨干到改革意识超前的企业参观取经。每次学习考察回来后，党委都组织召开职工大会，介绍经验，提高认识，为企业实施各项改革奠定了坚实的思想基础。
    有一支识大体、顾大局，思想过硬，技术过硬，作风过硬的职工队伍是企业改革和发展的坚实根基。企业的改革与发展是一个浩大的系统工程，没有广大职工的理解支持，没有他们的牺牲与奉献精神，是注定不会成功的。在企业改革与发展的实践中，广大职工以大局为重，不惜放弃自己的利益，一切服从改革的需要。中专生靳荣凯从财务处转岗到印染车间后，他二话没说，愉快地走上了新的岗位。他说，从处室转到车间并不丢面子，无论在什么岗位，干不出成绩来，才是丢面子。在新的工作中，他肯吃苦，肯钻研，工作十分出色，连续两年被评为厂级先进个人。曾经六次获得厂级劳动模范的裴梅玲同志，看到车间办公室存在人浮于事的现状后，谢绝领导的照顾，主动放弃车间办公室的工作，重返挡车第一线，和年轻的挡车工一起拼搏竞争。在技术改造中，负责设备采购的职工，为了争取时间，放弃中秋节与家人团聚的机会，八月十四就踏上了远去的路程。他们晚上坐车赶路，白天处理业务，吃睡在车上，不仅节约了时间，还为企业节省了住宿开支。他们这样一心为企业着想，勇于付出，忘我奉献的高尚品格是企业弥足珍贵的精神力量和财富，是成就各项事业的坚实根基。
    有一个良好的外部环境是企业改革与发展的重要条件。充分利用良好的外部环境，善于和勇于争得给上级部门和各级领导的支持，可以起到事半功倍的作用。宁纺在改革和发展过程中深刻认识到，良好的外部环境同样是生产力。主动、积极争取上级领导的支持，可以少走弯路，少耗时间，办事效率就高，工作开展的就顺畅。如果没有省市各级部门的大力支持，没有银行系统的密切配合，技改项目就不会早日立项，早日竣工，早日投产，提前产生效益。特别是在实施公开招标、比价采购时，如果没有各级领导的理解和支持，他们就难以顶住来自方方面面的关系网、说情风，就会出现“条子”设备，“豆腐碴”产品等，企业就不会有今天这么好的局面。从一定意义上讲，宁纺改革与发展的成功，不仅是自身努力奋斗的结果，也是领导大力支持的结果。
今天宁纺以崭新的风貌走出了一条成功之路、希望之路。相信未来的宁纺将会抓住历史的机遇，不负历史的重望，努力营造新优势，迎接新挑战，不断迈向新的辉煌。

（徐建林 马辉峰）